董事会成员:这不是无期徒刑

转载自培训你的董事会(和其他所有人)筹集资金

曾几何时，我曾与一位技术精湛、敬业、勤奋的董事长共事:他是一位伟大的战略思想家，也很注重细节。这是一个罕见的组合。如果我可以克隆这个人为其他董事会，我绝对会做。

然而，我们的总统总是在精疲力竭的边缘跳舞。由于没有明显的继任者，他们觉得自己被束缚在了这个位置上。所有的承诺和努力工作都伴随着黑暗的边缘:压力、任性和一种殉难的倾向。这些行为都无助于吸引其他董事会成员，也无助于提拔下一批领导。

这是任期限制的一个例子要求如果有人在任职一定年限后离开董事会，就会迫使公司过渡，并出现一位新总裁，不管他是否做好了准备。对所有相关的人来说，这可能是一个健康的结果。

随着组织的变革，董事会也需要变革

董事会的角色和责任随着非营利组织的发展和变化而变化。创始领导者可能不是管理不断增长的员工、监督不断扩大的项目或应对市场重大变化的合适团队。

即使在完善的组织中，关于社区需求和如何最好地满足它们的假设也必须定期审查和挑战。

如果你认为继任计划的必要性——积极为下一代领导层做规划并赋予他们权力——那么引入新的董事会血液对长期可持续发展和成功至关重要。

他们在想什么?

考虑到这一点，当得知董事会成员在同一家公司任职10年、20年甚至30年时，总是令人惊讶的。他们在想什么呢?以下是我的猜测:

• “我是不可替代的。没有人能做我所做的。”
• “我体现了组织的历史。如果我走了，没有人会记得过去，我们注定会重蹈覆辙。”
• “我是一个烈士。没有其他人能承担这个责任。”
• “这是我社交生活的重要组成部分，我喜欢定期有机会见朋友。”
• “我会一直留在公司，直到公司达到x目标。然后我离开的时候就知道没有我也会很好。(注意:X通常是一个移动的目标。)

这些内心独白忽略了我们所有人陷入自己特定套路的方式:相同的行动(或不行动)，相同的假设和偏见，相同的人际行为。

非营利组织正在成长，正在改变有机体，它们需要有能力以不同的方式展望未来的领导者。如果你的董事会不定期更换，组织的愿景就会保持不变——这可能是致命的。

任期限制的价值

任期限制的概念已经在非营利组织中流行起来。在典型的模式下，受托人在董事会的连续任职年限受到限制。

最常见的配置是三个两年任期，或两个三年任期，总共连续六年。到那时，董事会成员就会“离职”或退出董事会，为新的受托人、新能量和新想法腾出空间。

退出并不总是意味着离开

如果他们希望保持活跃，离任的受托人可以继续在委员会任职，前提是你包括非董事会委员会成员。

或者他们可以承担受托人指派的具体任务;例如，领导资本运动，组织演讲局，与客户进行焦点小组讨论，或者，当被要求时，担任董事会的非正式顾问。

也许你指定一个长期的董事会成员作为“组织历史学家”，在需要时提供咨询。历史视角可能真的很有用，但它并不需要一个董事会席位。

期满的受托人甚至可以在休假一两年后重新加入董事会，尽管这种做法违背了限制董事会服务的目的。

这是你的电话

任期限制不能由一篇博客文章、一本书或外部专家强制规定。这项政策需要讨论和辩论。在这个问题上，就像在许多其他问题上一样，理智的人完全可以不同意。

如果你决定设立任期限制，你需要修改你的章程，这可能需要会员投票。

这篇文章改编自安迪的新书，每位董事会成员需要知道、做和避免的事情。